یک استاد دانشگاه: ماندگاری نیروی کار در تهران به یکونیم سال کاهش پیدا کرده است
در بخشی از رویداد «سرمایه انسانی؛ از درد تا دگرگونی» که امروز، هفتم مرداد ۱۴۰۵، در محل اتاق بازرگانی ایران با حضور جمعی از مدیران ارشد، کارشناسان منابع انسانی و اساتید دانشگاه برگزار شد، در یک پنل تخصصی چالشهای بازار کار مورد بررسی قرار گرفت.
در این پنل حسین صفرزاده، عضو هیأت علمی دانشگاه، به بررسی روند بحرانهای سرمایه انسانی در کشور پرداخت و گفت: «هرچه جلوتر میرویم با ابرچالشهای بیشتری مواجه میشویم. بر اساس تحقیقات انجامشده در بخش خصوصی شهر تهران، میزان ماندگاری نیروی انسانی که پیش از این ۵.۷ سال بود، در سال ۱۴۰۴ به ۱.۶ سال کاهش یافته است.»
به گفته این استاد دانشگاه، بررسی دغدغههای ۶۰۰ مدیرعامل کشور از سال ۱۴۰۱ تا ۱۴۰۴ نشان میدهد که سه دغدغه اصلی تمام صنایع به ترتیب بیثباتی سیاسی، جریان نقدینگی و مساله نیروی انسانی در دو بعد جذب و نگهداشت متخصصان است. او در ادامه تاکید میکند که چالش سرمایه انسانی سال به سال پررنگتر میشود.
۲ دهک جامعه در صورتی که روزانه کار نکنند، نانی برای خوردن ندارند
صفرزاده با تحلیل وضعیت اقتصادی و اجتماعی جامعه افزود: «تعدیل نرخ ارز سبب شده تا ۵ دهک از ۱۰ دهک کشور (هر دهک حدود ۹ میلیون نفر) زیر خط فقر قرار گیرند و ۲ دهک در صورتی که روزانه کار نکنند، نانی برای خوردن ندارند.»
علیرغم ورودی بالای زنان به دانشگاهها، سازمانها از آنان در پستهای مدیریتی استفاده نمیکنند
این عضو هیأت علمی دانشگاه در پایان با هشدار نسبت به متغیرهای جمعیتی و ساختار خانواده گفت: «وضعیت جمعیت بسیار نگرانکننده است؛ پیشبینیها نشان میدهد که بین سالهای ۱۴۰۲ تا ۱۴۲۰ فواره جمعیتی ایران معکوس شده و سرعت مرگومیر افزایش مییابد.»
صفرزاده همچنین اضافه میکند: «آمار ۵۶ درصدی طلاق نشاندهنده خطر فروپاشی بنیاد خانوادههاست؛ ترسیم این چشمانداز برای درک واقعی چالشهای پیشروی کشور و بازار کار ضروری است.»
در بخش دیگر این پنل الناز سخاییان، مدیرعامل نستله ایران، به تشریح چالشهای مدیریت نیروی انسانی و حفظ تعهد کاری در شرایط ناامنی و عدم قطعیت پرداخت.
سخاییان در خصوص اصلیترین چالشهای بازار کار کشور گفت: «در حال حاضر بزرگترین چالش سازمانها، جذب نیروی توانمند متناسب با ارزشهای شرکت و از آن مهمتر، نگهداری نیروهای باانگیزه، متعهد و دارای حس تعلق خاطری است که تحت فشارهای روانی و اقتصادی بیرون از سازمان دچار خستگی ذهنی و جسمی شدهاند.»
او با ذکر تجربهای از دوران بحران و جنگ افزود: «در شرایطی که شدت حملات زیاد بود و ضرورت ادامه تولید شیر خشک به صورت ۲۴ ساعته وجود داشت، گمان میکردیم قانع کردن کارکنان خط تولید برای حضور در کارخانه دشوار باشد. اما همکاران ما در چهار شیفت کاری با اشتیاق کامل حضور یافتند؛ زیرا باور داشتند که کارشان در راستای تامین غذای کودکان کشور یک ماموریت است. این تجربه نشان داد اگر نیروها درک کنند کار روتین آنها چه ارزش بالایی ایجاد میکند، انگیزهای فراتر از تمایلات معمول پیدا خواهند کرد.» او در ادامه به برخی از تصمیمهای مدیریتی در سازمان اشاره کرد.
مدیرعامل نستله ایران ادامه داد: «در همین راستا، در سیستم قدردانی سازمان، «تصمیمگیری قاطع و به موقع» را بهعنوان یکی از رفتارهای ارزشمند گنجاندهایم. تلاش ما این است که روی نقاطی از سازمان نور بتابانیم تا افراد در هر نقشی تصمیمات مربوط به حوزه کاری خود را شخصا بگیرند.»
او در پایان، به یکی از چالشهای مدیریتی در شرکتهای بزرگ و چندملیتی اشاره کرد: «در شرایط پیچیده و ناپایدار، قابلیتهای رهبری و قدرت تصمیمگیری مدیران بسیار حیاتی است. یکی از دامهای بزرگ مدیریتی، افتادن در تله "همراستاسازی"(Alignment) یا هماهنگیهای غیرضروری و بیشازحد میان بخشهای مختلف است. این موضوع به بهانه چک کردن تصمیمات با دیگران، چابکی و سرعت تصمیمگیری را سلب کرده و مدیران را دچار فرار از مسئولیت تصمیمگیری میکند.»
احمد ابراهیمی، معاون مدیرعامل بلوبانک، در ادامه نشست با مرور مسیر رشد این نئوبانک از سال ۱۳۹۹ تا به امروز، به تشریح چالشهای مقیاسپذیری، ظهور محافظهکاری سازمانی و راهکارهای مقابله با افت چابکی در مجموعههای روبهرشد پرداخت.
افراد و مدیران به دلیل ترس از دست دادن موقعیت یا «بازی مقصریابی»، ریسکپذیری خود را کاهش میدهند
بر اساس اظهارات ابراهیمی، بلوبانک در سال ۱۳۹۹ فعالیت خود را با نیرویی کمتر از ۵۰ نفر آغاز کرد، اما اکنون بدنه انسانی این مجموعه به حدود ۱۰۰۰ نفر رسیده است. وی با اشاره به نرخ رشد نیروهای این سازمان تشریح کرد: «در بازه زمانی ۱۴۰۰ تا ۱۴۰۳، تعداد نیروهای سازمان در هر فصل بین ۱۰ تا ۱۵ درصد رشد داشت. پس از سال ۱۴۰۳ نیز این روند توسعه با نرخ ۲ تا ۵ درصدی در هر فصل همچنان ادامه دارد.»
معاون مدیرعامل بلوبانک تاکید کرد که این میزان از مقیاسگیری، مسئولان ارشد سازمان را با پیچیدگیهای جدیدی در مدیریت فرایندها و تعاملات درونی مواجه کرده است.
ابراهیمی با تشریح تغییر رفتار سازمانها پس از موفقیت اولیه بیان کرد: «در روزهای نخست، ریسکپذیری بالا و فقدان داراییهای قبلی موجب سرعتعمل بالا میشد، اما با کسب اعتبار و دارایی، نوعی «محافظهکاری ذاتی» بر سیستم حاکم میشود. در این شرایط، افراد و مدیران به دلیل ترس از دست دادن موقعیت یا «بازی مقصریابی»، ریسکپذیری خود را کاهش داده و برای هر تصمیم، سناریوهای کنترلی متعددی تعریف میکنند.»
معاون مدیرعامل بلوبانک با نقد لایههای زائد تایید و بررسی، اعلام کرد که اگرچه میزان حجم کار اجرایی برای تولید یک خروجی مشخص شاید ۲ تا ۳ برابر شده باشد، اما «زمان انتظار» به دلیل ایجاد صفهای تصمیمگیری و بوروکراسی تا ۱۰ برابر افزایش یافته است.
وی همچنین یکی از دلایل اصلی افت بهرهوری را «رسوب فرایندها و ساختارهای هیجانزده» دانست و توضیح داد: «بسیاری از دستورالعملها و لایههای نظارتی بر اثر یک اشتباه مقطعی یا تصمیم هیجانی در لحظات بحرانی ایجاد میشوند. این مقررات با وجود این که شاید ۱۰ سال یکبار هم نیاز نشوند، در بدنه سازمان رسوب کرده و دائمی میشوند. علاوه بر این، برخی واحدها پس از شکلگیری، برای حفظ حیات و توسعه قدرت خود دست به نیازفروشی به بیزینس میزنند که نتیجه آن افزایش شدید پیچیدگی است.»
خانواده ما
ارسال دیدگاه
دیدگاهها